Dirección técnica part-time, con criterio y responsabilidad. Un CTO cuando todavía no hace falta uno full-time.
Las decisiones técnicas caras —la arquitectura, el proveedor, a quién se contrata— se toman igual, y casi nunca hay quien las revise. Esto pone una contraparte que decide, que se hace responsable de lo que aprueba, y que deja el porqué de cada decisión escrito del lado de tu empresa.
No es un proyecto con principio y fin: es un recurrente con ritmo fijo — comité quincenal, revisión continua de lo que se construye, 1 a 1 semanal con tu líder técnico, interlocución con proveedores, y un tablero de decisiones que es tuyo desde el primer día.
Qué es un CTO fraccional
Criterio, decisión y gobierno técnico, en la dedicación que tu empresa necesita hoy. No son manos: si lo que falta es capacidad de desarrollo, esto no la resuelve, y se dice en la primera reunión.
Decide
Revisa
Documenta
diciendo
la verdad?
El problema
No es que falte un CTO: las empresas sin CTO funcionan años. Es que las decisiones caras se toman igual, y nadie las revisa.
«Me dijeron que esto se hace en cinco minutos»
Nadie midió cuánto tardó de verdad algo comparable, así que la estimación es una opinión.
«El proveedor nos dice que hay que migrar»
No hay contraparte técnica: se compra lo que el proveedor recomienda vender.
«El senior decide todo, y funciona»
Funciona hasta que renuncia. El criterio de la empresa es el criterio de una persona, y se va con ella.
Se decide por impresión, y sale caro
Sin con qué comparar, el costo de equivocarse aparece recién cuando ya se pagó.
El tercero es el que más caro sale, y el que nadie trata como urgente hasta que la persona renuncia.
Para quién es
No hace falta tener un equipo grande, ni tenerlo. Hace falta estar por tomar decisiones técnicas que cuesta deshacer, y no tener con quién contrastarlas.
Startup que arranca, o está por arrancar
Todavía no hay equipo técnico, o recién empieza. Las decisiones de los primeros meses son las que más caro sale deshacer después.
Gerente no técnico con equipo técnico a cargo
Te proponen una migración, una contratación, un proveedor. Necesitás otra visión para evaluar lo que te están diciendo.
Head o gerente técnico
Tenés el equipo, pero no una contraparte de tu nivel con quien discutir sin que haya política de por medio.
CTO que quiere contrastar
No para reemplazarte: para que las decisiones grandes pasen por alguien que no depende de tu organigrama.
De semi-senior a senior decidiendo sin red
Quedaste decidiendo arquitectura porque sos quien más sabe, y no porque alguien te haya preparado para eso.
Empresa en transición
Se fue el CTO, o está por irse. Hay que sostener las decisiones mientras se define qué sigue.
Si lo que buscás es para vos y no para tu empresa —ascender, resolver un conflicto, ordenar tu carrera—, eso es mentoría y se compra distinto.
Qué no es
Esta tabla vale más que la de arriba: es la que evita el malentendido que rompe el acuerdo en el tercer mes.
| No es | Es | |
|---|---|---|
| Alcance | Manos. Si falta capacidad de desarrollo, esto no la resuelve | Criterio, decisión y gobierno técnico |
| Responsabilidad | Un nombre que firma y no aparece | Una contraparte que se hace responsable de lo que aprueba |
| Dedicación | Disponibilidad permanente ni guardia | Una banda de dedicación acordada y declarada |
| Equipo | Reemplazo del líder técnico interno | Dirección del equipo que ya existe, y apoyo a quien lo lidera |
Un CTO fraccional que no se delimita termina programando en el tercer mes, que es exactamente lo que se puede comprar más barato en otro lado.
El ritmo
Cinco piezas, cada una con su cadencia. Lo que produce no es actividad: son decisiones tomadas, con su porqué escrito.
Comité técnico
Quincenal, fijaDecisiones tomadas, con su porqué escrito.
Revisión de lo que se construye
ContinuaDiseños y cambios revisados: autor no es aprobador.
1 a 1 con el líder interno
SemanalQue el criterio quede adentro y no dependa del proveedor.
Proveedores y auditorías
Por eventoLa contraparte técnica que hoy no existe.
Tablero de decisiones
Vivo, y tuyoQué se decidió, cuándo y por qué.
Qué decide y qué sólo recomienda
Se acuerda en la reunión de arranque, con tu líder técnico interno presente. Nunca a sus espaldas.
Lo técnico, y se hace responsable
- Arquitectura y estándares técnicos
- Qué se aprueba para producción
- Quién aprueba qué: el gobierno del cambio
Lo que no es una decisión técnica
- Contrataciones y desvinculaciones
- Presupuesto
- Prioridades de producto
Cómo arranca
Un diagnóstico de dos o tres días. Algo chico y verificable antes de comprometerse a un recurrente.
Inventario de decisiones
Las tomadas sin revisar, y las pendientes que nadie tomó.
Mapa de riesgo técnico
Qué se rompe primero, y qué depende de una sola persona.
Las tres decisiones de los 60 días
Con lo que cuesta cada una.
Precio fijo, y se acredita íntegro contra el recurrente si el trabajo sigue. Si no sigue, el diagnóstico es tuyo igual.
El caso · una fintech de 4 años
Frente a un «esto se hace en cinco minutos», se midió la integración comparable anterior tal como había ocurrido:
La conversación cambió de tono. No se vende velocidad: se vende saber si lo que te están diciendo es cierto, medido con la historia de tu propia empresa.
Caso de referencia anonimizado: sin nombre de cliente, sin montos absolutos, sin datos de terceros. Las cifras de volumen se mantienen tal como se midieron.
La salida, escrita desde el día uno
Un servicio que se vende por cómo termina se compra más tranquilo. El miedo real es quedar atado, y se responde antes de empezar.
El tablero ya es tuyo
Las decisiones y su porqué están del lado de tu empresa desde el primer día, no al final.
Preaviso de los dos lados
Declarado en el acuerdo, con una cláusula de traspaso que dice qué se entrega y cuándo.
Se apaga el usuario y todo sigue
Accesos nominales y revocables. Al terminar, nada se cae por la salida del proveedor.
Cuando aparece lo que ningún comité puede responder
Tres señales. Hasta que no aparecen, no se ofrece nada más: el porqué de una decisión no se vende, se necesita.
«No me acuerdo por qué quedó así»
Dicho por segunda vez en el mismo comité.
No hay con qué comparar
La estimación no se puede hacer porque la historia del proyecto no está en ningún lado.
El porqué vive en una sola cabeza
Y esa persona está saliendo. Cada semana antes de que se vaya vale el doble.
Para eso existe Company Brain
La memoria de tu empresa, consultable, con la fuente citada en cada respuesta.
Escribirlo.
Sostenerlo.
«El criterio de la empresa es el criterio de una persona. Y se va con ella.»
Hablemos. Primer paso.
Dos o tres días, precio fijo, y un inventario de tus decisiones sobre la mesa. Una conversación corta alcanza para saber si hace falta.